Quais são suas prioridades estratégicas?
Imagine uma reunião com os principais gestores de uma organização. O Planejamento Estratégico já foi elaborado. Os objetivos estão definidos. As prioridades foram aprovadas.
Então, o dirigente faz uma pergunta aparentemente simples:
Quais são as três principais prioridades estratégicas da nossa organização neste momento?
Cada gestor responde individualmente. Um destaca o crescimento das vendas. Outro considera a redução de custos a principal prioridade. Um terceiro enfatiza a transformação digital. Outro aponta a melhoria da experiência dos clientes.
Todas essas questões podem ser importantes. Mas existe um problema.
Se cada gestor identifica prioridades diferentes, será que a organização está realmente caminhando na mesma direção?
Ter um planejamento não garante alinhamento
Muitas organizações dedicam tempo e recursos à elaboração de seu Planejamento Estratégico. Realizam análises, definem objetivos e estabelecem iniciativas. Ao final, produzem um documento que representa as decisões tomadas.
Mas a existência desse documento não significa que os gestores tenham desenvolvido uma compreensão compartilhada da estratégia.
Em alguns casos, cada área interpreta as prioridades de maneira diferente. Em outros, os gestores conhecem os objetivos gerais, mas continuam tomando decisões orientadas principalmente pelas necessidades de seus próprios setores.
O resultado pode ser uma organização com muitas atividades e pouco esforço coordenado.
Quando cada área tem suas próprias prioridades
Considere uma empresa que estabeleceu como prioridade estratégica melhorar a experiência dos clientes.
- A área comercial decide ampliar as vendas por meio de novas ofertas.
- A área operacional concentra esforços na redução de custos.
- A área de tecnologia prioriza a implantação de sistemas internos.
- A área de pessoas desenvolve programas de capacitação.
Todas essas iniciativas podem ser relevantes. Entretanto, uma pergunta precisa ser respondida:
Como cada uma delas contribui para a prioridade estratégica definida pela organização?
Se essa conexão não estiver clara, as áreas podem trabalhar intensamente sem produzir o resultado esperado. E, em determinadas situações, as decisões de uma área podem dificultar o trabalho de outra.
A redução de custos, por exemplo, pode comprometer aspectos da experiência do cliente que a organização pretende melhorar. O problema não está necessariamente nas iniciativas. Está na ausência de uma orientação compartilhada para avaliá-las e coordená-las.
Alinhamento não significa concordar com tudo
Existe uma distinção importante entre alinhamento e concordância. Uma equipe de dirigentes pode concordar com a estratégia durante uma reunião e, posteriormente, tomar decisões que não contribuem para sua realização.
O alinhamento exige mais do que aprovação formal. Exige que os gestores compreendam:
- Quais são as prioridades estratégicas.
- Por que essas prioridades foram escolhidas.
- Como suas áreas podem contribuir.
- Quais decisões precisam ser coordenadas.
- Como os resultados serão acompanhados.
Também exige espaço para discutir divergências e resolver conflitos entre prioridades.
O alinhamento se manifesta principalmente nas decisões tomadas depois que a reunião de planejamento termina.
Três práticas para fortalecer o alinhamento estratégico
1. Verifique se os gestores compartilham a mesma compreensão das prioridades.
Peça que cada dirigente identifique as principais prioridades estratégicas da organização. Compare as respostas. Divergências importantes podem revelar a necessidade de esclarecimentos e novas decisões.
2. Conecte as iniciativas das áreas às prioridades estratégicas.
Cada gestor deve conseguir explicar como seus principais projetos contribuem para os objetivos compartilhados. Iniciativas sem conexão clara merecem ser reavaliadas.
3. Acompanhe a estratégia de forma integrada.
As reuniões de acompanhamento não devem ser apenas uma sequência de apresentações isoladas das áreas. Precisam discutir avanços, dificuldades, dependências e decisões que envolvam diferentes gestores. Assim, o planejamento passa a orientar a atuação conjunta da organização.
Uma estratégia compartilhada é mais poderosa
O Planejamento Estratégico não deve ser apenas um conjunto de objetivos definidos pela direção. Precisa tornar-se uma referência para as decisões de todos os gestores.
Essa preocupação com a clareza, a participação e a realização está presente no PEAGIL — Planejamento Estratégico Ágil, abordagem que desenvolvi para aproximar a estratégia da rotina de gestão.
A proposta é trabalhar com prioridades claras, iniciativas concretas e acompanhamento frequente, favorecendo a compreensão e a atuação coordenada dos gestores.
Porque uma organização não realiza sua estratégia apenas por ter definido bons objetivos. Ela precisa transformar esses objetivos em decisões e ações convergentes.
Deixo uma sugestão para sua próxima reunião de direção:
Pergunte individualmente aos gestores quais são as três principais prioridades estratégicas da organização.
Compare as respostas. Talvez esse exercício revele algo importante sobre a capacidade de realização da sua estratégia.
CONVITE FINAL — WORKSHOP EXECUTIVO
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Estratégia ágil. Resultados concretos.
Kleber Nóbrega
Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP | Consultor | Professor | Autor
