Planejar é importante. Realizar é essencial.
Em muitas organizações, a conclusão do Planejamento Estratégico acaba sendo tratada como uma conquista em si. E, de certa forma, é. Reunir pessoas, analisar cenários, discutir possibilidades e definir uma direção são atividades importantes.
O problema começa quando a organização confunde a conclusão do processo de planejamento com a realização da estratégia. Um plano aprovado não significa uma estratégia executada. Objetivos definidos não representam resultados alcançados. E projetos anunciados não são necessariamente projetos realizados.
O planejamento só começa a demonstrar seu valor quando passa a orientar as decisões e as ações da organização.
Onde a estratégia se perde?
A distância entre planejar e realizar nem sempre resulta de falta de competência, recursos ou comprometimento. Muitas vezes, ela surge de problemas relativamente simples, mas com consequências significativas.
1. Prioridades pouco claras
A organização define muitos objetivos e iniciativas, mas não estabelece suficientemente o que deve receber maior concentração de esforços.
Quando tudo é tratado como prioridade, os recursos e a atenção da liderança se dispersam.
2. Distância entre objetivos e iniciativas
Os objetivos estratégicos são apresentados de maneira abrangente, mas não são traduzidos em projetos e ações suficientemente concretos.
Sabe-se o que se deseja alcançar, mas não fica claro o que precisa ser feito para chegar lá.
3. Responsabilidades indefinidas
As iniciativas são aprovadas, mas não há clareza suficiente sobre quem deve conduzi-las, mobilizar recursos e acompanhar sua evolução.
A responsabilidade coletiva, quando não é bem organizada, pode acabar se transformando em ausência de responsabilidade efetiva.
4. Acompanhamento insuficiente
O planejamento é retomado apenas em reuniões ocasionais.
Nesse intervalo, a rotina ocupa o espaço da estratégia, os projetos perdem impulso e as mudanças do ambiente deixam de ser incorporadas às decisões.
Essas situações ajudam a explicar por que organizações podem ter bons planos e, ainda assim, apresentar dificuldades para realizá-los.
A estratégia precisa chegar ao cotidiano
O Planejamento Estratégico não deveria funcionar como uma atividade paralela à gestão. Ele precisa estar presente nas decisões que dirigentes e gestores tomam diariamente.
Na escolha dos projetos. Na distribuição dos recursos. Na definição das responsabilidades. No acompanhamento dos resultados. E, principalmente, nas decisões sobre aquilo que deve continuar, mudar ou deixar de ser feito.
Quando isso não acontece, o planejamento corre o risco de se tornar um documento de referência, consultado ocasionalmente, mas com pouca influência sobre a realidade da organização.
A estratégia precisa deixar de ser apenas uma declaração de intenções e passar a orientar a ação.
Uma sequência que merece atenção
Gosto de representar essa conexão por meio de quatro elementos:
ESTRATÉGIA → PRIORIDADES → AÇÃO → RESULTADOS
A estratégia estabelece a direção. As prioridades concentram os esforços naquilo que mais importa. As ações transformam escolhas em iniciativas concretas. E os resultados permitem avaliar o que está sendo efetivamente alcançado.
A sequência parece simples. Mas experimente observar como ela funciona na sua organização.
- Os objetivos estratégicos estão suficientemente claros?
- As prioridades foram realmente escolhidas?
- As iniciativas estão acontecendo?
- Os resultados estão sendo acompanhados?
- Em qual dessas conexões sua organização encontra maiores dificuldades?
A resposta pode revelar onde a estratégia está perdendo sua capacidade de realização.
Três perguntas para uma reunião de dirigentes
Proponho um exercício objetivo.
Na próxima reunião da direção, procure responder a três perguntas:
- Quais prioridades estratégicas deveriam estar avançando neste momento?
- Que evidências concretas temos de que elas estão avançando?
- O que precisamos decidir ou mudar para acelerar sua realização?
Observe que não estamos perguntando quantas reuniões foram realizadas ou quantos relatórios foram produzidos. Estamos perguntando sobre prioridades, evidências e decisões.
Porque acompanhar a estratégia não é apenas verificar atividades. É compreender se a organização está avançando na direção desejada.
Planejar é importante. Realizar é essencial.
Não estou propondo que as organizações reduzam a importância do Planejamento Estratégico. Ao contrário. Um planejamento bem conduzido é fundamental para orientar escolhas, alinhar pessoas e preparar a organização para o futuro.
Mas seu valor não pode ficar restrito à qualidade do documento produzido.
Precisamos olhar também para aquilo que acontece depois. Para as decisões tomadas. Para as prioridades efetivamente assumidas. Para as iniciativas realizadas. E para os resultados alcançados.
Talvez uma das perguntas mais importantes que um dirigente possa fazer não seja apenas:
Temos um bom Planejamento Estratégico?
Mas também:
Nossa estratégia está realmente acontecendo?
PLANEJAR MENOS. REALIZAR MAIS.
Estratégia ágil. Resultados concretos.
Kleber Nóbrega
Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP | Consultor | Professor | Autor
