Por Kleber Nóbrega
Planejamento Estratégico é importante. Poucos dirigentes discordariam disso.
Ainda assim, em muitas organizações, basta anunciar o início de um novo ciclo de planejamento para surgir uma sensação conhecida: vêm aí muitas reuniões, análises, planilhas, apresentações, diagnósticos, matrizes, indicadores e documentos.
Ao final, talvez exista um bom plano. Mas fica uma pergunta:
- Planejamento Estratégico precisa mesmo ser tão complicado?
A pergunta não é uma defesa da superficialidade. Estratégia exige reflexão, análise e boas decisões. O problema começa quando confundimos complexidade com qualidade.
Quando o processo se torna maior do que a estratégia
Ao longo dos anos, o Planejamento Estratégico foi incorporando ferramentas, modelos e métodos. Muitos deles são úteis. O problema não está nas ferramentas.
Está na quantidade, na sobreposição e, principalmente, na utilização de instrumentos que nem sempre contribuem para as decisões que a organização realmente precisa tomar.
O planejamento pode então se transformar em um grande processo de produção de informações.
- Analisa-se muito.
- Discute-se muito.
- Documenta-se muito.
E, algumas vezes, decide-se pouco. Pior: depois de todo esse esforço, ainda pode existir dificuldade para responder perguntas aparentemente simples:
- Onde queremos chegar?
- O que realmente importa agora?
- Em que devemos concentrar nossos esforços?
- O que precisamos fazer?
- Como saberemos se estamos avançando?
Se um processo sofisticado não consegue produzir respostas suficientemente claras para perguntas como essas, talvez seja necessário repensar o próprio processo.
Simplificar não significa empobrecer
Existe uma ideia que considero particularmente importante:
SIMPLICIDADE NÃO É SUPERFICIALIDADE
Simplificar um processo de Planejamento Estratégico não significa retirar análise, reflexão ou consistência. Significa retirar aquilo que não contribui suficientemente para compreender, decidir, priorizar ou realizar. Há uma diferença importante.
Um bom planejamento não deveria ser avaliado pelo número de páginas do documento final, pela quantidade de ferramentas utilizadas ou pelo número de reuniões realizadas. Deveria ser avaliado pela sua capacidade de ajudar a organização a:
- compreender melhor sua situação;
- definir uma direção;
- fazer escolhas;
- estabelecer prioridades;
- transformar prioridades em ação;
- acompanhar resultados;
- e adaptar-se quando necessário.
Isso pode exigir profundidade. Não precisa, necessariamente, exigir complicação.
O problema das muitas prioridades
A complexidade também aparece quando o planejamento procura contemplar tudo.
- Muitos objetivos.
- Muitos indicadores.
- Muitos projetos.
- Muitas iniciativas.
- Muitas prioridades.
Mas há uma contradição aí. Quanto mais prioridades uma organização declara, menor tende a ser sua capacidade de realmente priorizar. Porque prioridade pressupõe escolha.
E escolher significa reconhecer que algumas coisas, embora importantes, não receberão a mesma atenção agora. Por isso, uma pergunta simples pode revelar muito sobre a qualidade de um planejamento:
- Quais são, hoje, as três prioridades estratégicas da sua organização?
E existe uma segunda pergunta ainda mais interessante:
- Se fizermos essa mesma pergunta aos principais gestores, teremos as mesmas três respostas?
- Se as respostas forem muito diferentes, talvez o problema não esteja na ausência de planejamento.
Pode estar na falta de clareza produzida por ele.
Ter um plano não significa realizar uma estratégia
Há ainda uma questão mais importante. Um Planejamento Estratégico não termina quando o plano fica pronto. Na realidade, é justamente aí que começa a parte mais difícil.
A estratégia precisa chegar às prioridades. As prioridades precisam chegar às iniciativas. As iniciativas precisam chegar à ação. E a ação precisa produzir resultados.
Em uma representação bastante simples:
ESTRATÉGIA → PRIORIDADES → AÇÃO → RESULTADOS
Talvez uma das principais funções do Planejamento Estratégico seja justamente fortalecer essas conexões.
Porque uma estratégia pode ser intelectualmente muito bem formulada e, ainda assim, produzir poucos resultados se não conseguir chegar às decisões e ações do cotidiano.
E quando o cenário muda?
Existe ainda outro desafio. O planejamento é elaborado em determinado contexto. Mas o contexto não fica parado.
- Clientes mudam.
- Tecnologias mudam.
- Concorrentes mudam.
- Regulamentações mudam.
- Mercados mudam.
- A própria organização muda.
Por isso, planejamento não pode significar rigidez.
Uma organização precisa combinar duas capacidades:
- clareza de direção
- e flexibilidade de percurso.
Saber para onde pretende ir, sem imaginar que o caminho definido hoje permanecerá necessariamente igual durante todo o percurso.
Isso é particularmente importante em ambientes de mudança acelerada.
Talvez a pergunta esteja errada
Durante muito tempo, uma pergunta recorrente em Planejamento Estratégico foi:
- Como podemos fazer um planejamento mais completo?
Talvez seja útil substituir essa pergunta por outra:
- Qual é o planejamento de que realmente precisamos para decidir melhor e realizar mais?
- Essa mudança parece pequena. Mas altera o foco. Sai a preocupação de produzir um processo cada vez maior. Entra a preocupação de produzir clareza, escolhas, prioridades, ação e resultados.
É nesse sentido que proponho uma provocação que orientará uma série de reflexões que publicarei nas próximas semanas:
PLANEJAR MENOS. REALIZAR MAIS.
Planejar menos não significa pensar menos. Significa reduzir a complexidade que não agrega valor para dedicar mais atenção àquilo que realmente importa. Porque, no final, uma organização não precisa apenas de um bom plano. Precisa de uma estratégia que aconteça.
PLANEJAR MENOS. REALIZAR MAIS.
Estratégia ágil. Resultados concretos.
Kleber Nóbrega
Doutor em Engenharia de Produção POLI-USP | Consultor | Professor | Autor
