Quem precisa de pensamento estratégico ágil?

As principais atribuições de um Gestor são lidar com as questões estratégicas. Isso exige pensamento estratégico.

Mas, o que é pensar estrategicamente?

Uma das melhores formas de responder esta questão é pensar o seguinte:

Diretores se concentram nas montanhas,
Gerentes focalizam as copas das árvores,
Supervisores e a equipe se dedicam à operação.

Costumo dizer que as preocupações de quem dirige uma empresa ou organização são semelhantes às de um comandante de avião que nivela a sua aeronave a cerca de 9000 m de altitude, e o seu papel principal é de, sabendo o destino a alcançar, , definir as montanhas que servirão de guia para a trajetória.

Já a tarefa de um gerente está relacionada com, sabendo a montanha a ser alcançada, escolher, a partir das copas das árvores, quais serão as trilhas a serem percorridas.

Por fim, a supervisão e a equipe de operação trabalham no nível do chão, abrindo espaços na mata, para permitir que se possa caminhar e avançar, às vezes somente avançando, às vezes recuando um pouco para avançar mais adiante.

Baseado nisso, podemos dizer que o papel principal dos diretores é definir os rumos para o futuro da organização, ou seja, escolher as montanhas a serem alcançadas, e num caminho longo, vencidas.

E o que tudo isto tem haver com planejamento estratégico?

O planejamento estratégico consiste em definir, essencialmente, as grandes estratégias para qualquer empresa ou organização alcançar os seus objetivos maiores.

E a quem cabe coordenar tudo isto?

Aos Executivos da Organização, seja uma empresa com fins lucrativos, uma instituição pública, ou uma organização não governamental (ONG).

Por outro lado, o mundo atual, volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA) exige que saibamos fazer, fazer bem feito, mas acima de tudo, fazer com agilidade. Daí a necessidade de planejamento estratégico ágil.

Mas ter pensamento estratégico não é suficiente para fazer um planejamento estratégico ágil.

Neste artigo compartilho 50 razões para você fazer um planejamento estratégico ágil.

Assim, vou responder à questão,

Por que planejamento estratégico ágil?

Antes, porém, devemos compreender o que é planejamento estratégico ágil.

O que é planejamento estratégico ágil

Planejamento estratégico é o processo de analisar uma empresa/organização em relação ao ambiente em que atua, e definir objetivos de longo prazo, a serem alcançados através de estratégias de longo, médio e curto prazos.

Para isso, costuma-se fazer análise dos ambientes interno e externo, evolução e tendências de mercado e setor de atuação, expectativas internas da gestão, produtos e serviços fornecidos, ciclo de vida da empresa/organização, e, a partir de todos estes fatores, definir e formalizar objetivos, estratégias e planos.

Isto posto, surge uma questão: como fazer tudo isso com tanta coisa acontecendo, externamente e internamente às empresas e organizações?

Em resposta a esta questão, têm surgido alternativas metodológicas para a análise estratégica, definição de estratégias, e formulação de planos, de forma mais ágil, mas nem por isso superficial.

O conceito de planejamento estratégico ágil em nada se diferencia do conceito de planejamento estratégico tradicional e usual.

A diferença reside, sim, na utilização de princípios e métodos que permitam a formulação do plano de forma mais ágil e objetiva, e que o seu acompanhamento aconteça de forma mais frequente e flexível, permitindo uma sintonia maior da organização às transformações dos ambientes externo e interno.

O planejamento estratégico ágil se caracteriza por ser:

Elaborado com agilidade: um plano estratégico ágil é elaborado com agilidade e velocidade, mas nem por isso sem a consistência e relevância necessárias;
Facilmente compreensível: um plano estratégico precisa ser documentado e comunicado em linguagem clara e objetiva, facilitando a compreensão da equipe para sua execução;
Simples de executar: um plano estratégico deve ser simples de executar, no que diz respeito à clareza de seu conteúdo, e não em relação à facilidade das ações em si;
Flexível: um plano estratégico ágil deve ter a rigidez exigida para servir de orientação e suporte à decisão, mas a flexibilidade suficiente para permitir adaptações necessárias à correção de rumos em direção dos objetivos almejamos;
Focado em resultados: um plano estratégico, ágil ou não, deve sempre ser focada em resultados e metas;
Monitorável: um plano estratégico ágil deve ser mensurável através de indicadores, métricas, permitindo acompanhamento e avaliação se está produzindo os resultados parciais desejados;
Atualizável: um plano estratégico ágil deve permitir atualização em períodos curtos, tais como 3 ou 6 meses, e que atualizações parciais ou plenas possam ser adotadas.

Nas duas seções seguintes vou relacionar 50 razões para você fazer. Porém vou fazê-lo em duas partes. Primeiramente vou tratar do por que planejamento estratégico ágil, ou seja das dores de um gestor em relação a como adotar estratégias ágeis. Na seção seguinte, intitulada para que planejamento estratégico ágil, relaciono os ganhos proporcionados pelo planejamento estratégico ágil.

Por que planejamento estratégico ágil?

Apresento as primeiras razões para fazer um planejamento estratégico ágil.

Esta primeira lista se baseia em dores de gestores, ou seja, que dificuldades os gestores enfrentam em realizar planejamento estratégico, e por que o planejamento estratégico ágil pode minimizar ou sanar essas dores.

Seguem então as primeiras 25 razões para você fazer planejamento estratégico ágil:

Mundo VUCA, caracterizado pela Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade dos fatos, mudanças e desafios;
A quantidade de transformações que ocorrem no mundo;
A velocidade com que estas transformações acontecem;
Também a velocidade das informações, advinda principalmente pelo advento das informações online da internet;
A virtualidade do mundo, seja através da digitalização de serviços, ou do crescimento das atividades remotas, aliado à desmaterialização de recursos físicos;
A superficialidade da vida, isto é, a perda de profundidade de conhecimento, seja em termos pessoais ou profissionais, levando à disseminação de produtos e serviços, assim como profissionais, muito conhecidos mas nem sempre com domínio do que dizem saber fazer;
A necessidade de ser mais ágeis na tomada e implantação de decisões e ações para responder aos desafios internos e externos;
Tempo escasso de gestores para dedicarem um tempo à reflexão e definição de estratégias;
O excesso de desafios, internos e externos, para os quais devemos encontrar respostas
A dificuldade para reunir a equipe de gestores e realizarem reflexões e definições estratégicas;
A pouca disponibilidade de metodologias ágeis para planejamento estratégico;
A necessidade de objetividade em reuniões de gestores;
A perecibilidade de produtos e serviços – ou redução da durabilidade, associada à imaterialidade de recursos físicos
A necessidade de compartilhar, crescentemente, informação e conhecimento com as pessoas internas às organizações;
A necessidade de comunicar decisões e diretrizes, cada vez mais rapidamente,
A atuação de concorrentes e competidores para empresas, ou a crescente disponibilização de serviços alternativos para entidades sem fins lucrativos;
A entrada de novos concorrentes e competidores, praticamente desconhecidos no ano anterior, quando não em menos tempo;
O crescente surgimento de novos produtos e serviços, distintos dos nossos, que atendem às mesmas necessidades que os atuais;
As transformações de fornecedores, de produtos e serviços, pleiteando mudanças nas práticas de trabalho;
Transformações sociais de clientes, consumidores e de nossa equipe;
Transformações tecnológicas, não somente mas prioritariamente nas questões de digitalização;
Transformações culturais a que todos nós temos sido submetidos;
Transformações políticas, por mais ou por menos que elas influenciem nas atividades de sua organização
Transformações econômicas ocorridas em escala mundial ou nacionais;
Transformações legais impostas pelas questões sociais culturais, econômicas e legais;

Para que planejamento estratégico ágil?

Nesta seção, trago mais 25 razões para fazer um planejamento estratégico ágil, correspondendo a ganhos proporcionados pela realização do planejamento estratégico ágil.

A pergunta que você pode se fazer é: o que vou ganhar em fazer um planejamento estratégico ágil?

Respondo isto através das 25 razões a seguir:

Você vai compartilhar, de forma ágil, informações sobre as mudanças nos ambientes interno e externo da organização ;
Você vai definir objetivos com objetividade. Pode parecer redundante, mas não é. Muitas vezes definir objetivos, porém de forma um tanto quanto “burocrática” e tão detalhada, que se torna difícil até mesmo compartilhar os objetivos;
Você e sua equipe vão alcançar níveis superiores de autoconhecimento pessoal, profissional e organizacional;
Você e sua equipe vão melhorar a capacidade de análise, associada a objetividade e produtividade;
Você e sua equipe vão alinhar a compreensão sobre a empresa e/ou organização, nos vários aspectos e dimensões que a compõem;
Você vai alcançar níveis superiores de alinhamento de expectativas entre gestores;
Você vai definir objetivos e estratégias, de forma compartilhada e mais efetiva;
Alinhamento dO QUE fazer,e de QUEM vai fazer, com seu staff de gestores e toda a equipe;
Aprender com o passado recente, com foco nos últimos meses, e projetar isto para o futuro imediato;
Definir diretrizes para tomada de decisão, com orientação para enfrentar novas situações, distintas de situações conhecidas e vivenciadas no passado;
Agilizar tomada de decisões, com base nestas diretrizes definidas;
Priorizar as prioridades para o futuro imediato. Sem redundância, o “priorizar as prioridades” significa priorizar o essencial do essencial, forçando o exercício do desapego;
Atualização contínua da missão e propósito, permitindo melhor sintonia com desafios internos e externos;
Atualização contínua da visão de futuro, permitindo melhor sintonia com desafios internos e externos;
Reflexão e ajuste rápido dos valores organizacionais e de sua prática, permitindo melhor sintonia com desafios internos e externos;
Priorização de iniciativas e projetos, de modo que se tenha clareza sobre quais projetos são prioridade das prioridades, e quais podem/devem aguardar;
Guia de orientação “rápida” sobre objetivos, estratégias, diretrizes e iniciativas;
Guia de consulta “rápida” sobre objetivos, estratégias, diretrizes e iniciativas;
Revisão rápida e contínua da estratégia dos negócios, mantendo a organização sintonizada com o ambiente externo;
Engajamento rápido e contínuo dos executivos;
Engajamento contínuo das equipes de operação;
Minimização de conflitos sobre a estratégia e as iniciativas estratégicas;
A consciência de que nenhum plano é suficientemente bom para durar mais que 3 meses. Portanto, a predisposição para atualizar o plano, a cada 3 meses;
Mente aberta e flexível para mudar o que foi combinado, sem comprometer o essencial;
Abertura mental para inovar o que sabemos fazer bem feito.

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